Cos’è il Gemba Walk
Iniziamo con una definizione di Gemba Walk.
Gemba è una parola che deriva dalla cultura giapponese, può essere tradotto in “luogo effettivo” e indica il luogo al centro di un’attività o di un’osservazione. Per un manager aziendale, Gemba Walk, significa percorrere i reparti produttivi ovvero quelli in cui si svolgono le attività di valore dell’azienda, per interagire direttamente con i dipendenti e valutare al meglio i processi in atto. In poche parole quando si parla di Gemba Walk si intende il luogo in cui si crea il valore aggiunto.
I vantaggi del metodo Gemba Walk
Il manager lascia la sua scrivania per raggiungere la realtà di produzione, per parlare direttamente con i suoi dipendenti e mostrare un comportamento di comunicazione proattiva rivolta alla comprensione e alla condivisione. I vantaggi principali del metodo Gemba Walk sono entrare in empatia con il personale e aumentare la qualità del lavoro cercando l’immediata soluzione a possibili problemi. Il manager che adotta questa filosofia aziendale discute con gli operatori e analizza lo svolgimento delle attività rilevando se ci sono delle complicazioni, degli sprechi, delle difettosità o dei problemi legati alla sicurezza.
Come condurre un’azione di Gemba Walk
Ci sono innumerevoli possibilità su come condurre un’azione di Gemba Walk. Cercando Gemba Walk su Internet si trovano moltissime buone fonti che forniscono diverse domande e punti a cui prestare attenzione.
i passi rilevanti per ogni Gemba Walk sono tre:
I step: situazione TO-BE
Nel primo step il manager o il responsabile di reparto, che intraprende questo tipo di approccio, deve porsi le seguenti domande: Esiste uno standard chiaramente definito per l’area in analisi? È chiaramente descritto come dovrebbe essere il processo? Quale figura deve fare cosa, con che metodologie e con che tempi? Spesso questo manca già nella maggior parte delle aziende. Non è chiaro come dovrebbero funzionare i processi. Il più delle volte i dipendenti riescono ad avere un quadro generale della situazione, ma per il responsabile di divisione è più difficile percepire se tutto sta procedendo bene o se ci si sta spingendo verso una deviazione dagli obiettivi predefiniti.
II step: situazione AS-IS
Una volta definiti i processi target e le aree da analizzare è necessario mappare lo stato attuale: Riesci a vedere chiaramente le deviazioni dal suo stato di destinazione? È chiaro lo stato corrente di un processo? È facile notare dove siamo in questo momento e se deviamo dal processo target e perché? Il manager deve rendersi conto che non è sufficiente guardare alcune cifre chiave o indici KPI dal proprio ufficio, quando si ha a che fare con un ambiente competitivo e mutevole.
II step: Analisi delle cause di inefficienza
Il momento cruciale si innesca quando responsabile e operatore, trovano un problema e iniziano a condividere un ciclo di problem solving.
il metodo di approccio che consigliamo è L’analisi delle cause profonde (RCA, Root cause analysis). Attraverso le singole ipotesi inizieremo a rispondere ai motivi del problema. Grazie al continuo chiedere motivazioni per identificare le cause alla radice di un evento o di un trend. Una volta trovata la causa dovrai ristabilire un processo target, definito da procedure che verranno condivise a livello aziendale affinchè il problema non si ripeta.
Attraverso il ciclo di Demining (PDCA) analizzerai le problematiche e il successo dei nuovi processi e avrai attivato un ciclo di moglioramento continuo della tua azienda.